«Узкое место само шире не станет»: зачем разбирать процессы

О производительности труда говорят на всех уровнях власти и бизнеса. Однако за этим понятием стоит не абстрактная оптимизация, а конкретная работа: анализ процессов, выявление узких мест, сокращение потерь и обучение сотрудников. На встрече с петербургскими предпринимателями, организованной «Фонтанкой» и Региональным центром компетенций в сфере производительности труда (оператором федерального проекта «Производительность труда» нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика»), обсудили практические результаты такого подхода.

Татьяна Морозкова, первый заместитель председателя Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга, отметила: тема производительности труда звучит повсеместно, но на уровне компаний часто воспринимается узко — только как модернизация заводского конвейера. На деле это работа с процессами: поиск задержек, плохой коммуникации между отделами, долгих согласований. Почти любой руководитель считает, что у него всё работает, но при детальном разборе болевые точки находятся почти всегда — особенно на стыке подразделений. Например, закупки, юристы и снабжение редко работают слаженно, что приводит к потерям времени.

В Петербурге проект «Производительность труда» реализуется восьмой год. За это время через него прошли более 400 предприятий. Участие бесплатно для компаний, соответствующих критериям. Финансируется работа экспертов РЦК, обучение сотрудников и сопровождение. Бизнесу не выделяются деньги на руки, вместо этого к нему приходят специалисты, помогают разобрать процессы, обучают команду и оставляют внутри предприятия людей, способных поддерживать изменения. Общий экономический эффект за годы проекта превысил 16 млрд рублей.

Ирина Голубцова, генеральный директор Регионального центра компетенций Санкт-Петербурга, подчеркнула: производительность труда сегодня — это ответ на кадровый дефицит. Удерживать сотрудников часто дешевле, чем искать новых. Поэтому упор делается на облегчение труда, безопасность и понятные процессы. Федеральный проект стартовал в 2019 году и продлен до 2030-го. В штате РЦК — 30 руководителей проектов и экспертов по бережливому производству, а также 11 тренеров. Специалисты могут работать в любой отрасли: производство, стройка, офис, логистика, торговля.

Пилотный проект длится полгода. Компания выбирает один процесс, который хочет улучшить. Эксперт проходит процесс «руками и ногами», замеряет время, выявляет потери. Затем фиксируются цели и внедряются меры. Ключевое отличие от обычного консалтинга — эксперты остаются на площадке до получения измеримого результата. Сопротивление переменам неизбежно, но его не считают плохим признаком: часто это знак, что сотрудники неравнодушны. Задача — показать, что изменения безопасны и полезны.

Ирина Голубцова привела несколько кейсов. В крупной торговой сети работали над мясным производством в Тосно, выбрав наиболее объемное направление. В проекте по изготовлению картонных коробок эксперты просчитали окупаемость нового оборудования. В логистической компании оптимизировали договорную работу, а не саму перевозку. Стройка оказалась благодарной сферой: в одном проекте помогли догнать отстающие секции, наладив взаимодействие подрядчиков. По словам Голубцовой, на 90% предприятий главная проблема — отсутствие коммуникации между отделами.

Участниками федерального проекта могут стать предприятия несырьевых отраслей: обрабатывающая промышленность, строительство, транспорт, логистика, туризм, сельское хозяйство. С этого года добавились ресурсоснабжающие организации. Условия: выручка более 400 млн рублей за предыдущий год и доля российского капитала свыше 50%.

Виктория Нестерова, генеральный директор АО «Фирма Изотерм», рассказала о своем опыте. Компания существует 36 лет, выпускает 43 серии систем отопления. Из-за широкого ассортимента и заказного характера производства сроки исполнения заказов в сезон достигали четырех месяцев, что критично для стройки. Задача была увеличить среднесуточный выпуск, формально требовалось 30% роста, но фактически нужно было удвоение.

Предыдущая попытка внедрить бережливое производство провалилась из-за внутреннего сопротивления. Вхождение в федеральный проект придало изменениям публичный статус. Сотрудники поняли, что процесс серьезный. С сопротивлением работали: категоричных противников увольняли, а тех, кто спорил из вовлеченности, включали в процесс, назначали ответственными, давали грамоты. Один из простых инструментов — соревнование: сборщицы не верили, что новая система быстрее, но эксперимент с секундомером доказал обратное.

Простые решения дали ощутимый эффект. Например, листогибы развернули друг к другу, чтобы сократить перемещения металла. А крючки для подвешивания изделий на покраске раньше лежали в ящиках — рабочий тратил время на поиск и отцепление. Эксперт РЦК предложил сварить три металлические стойки и повесить крючки прямо перед линией. Затраты — несколько палок, результат — сокращение пустых мест на конвейере.

Обучение на «фабрике процессов» РЦК стало важным элементом. Сотрудники разных подразделений менялись ролями и видели работу друг друга. Например, главный конструктор, побывав в продажах, понял, почему возникают нестандартные заказы. После проекта «Изотерм» продолжает отправлять новых мастеров на обучение для быстрой адаптации.

Представители других компаний на встрече интересовались возможностью вернуться за консультациями и направить новых руководителей. Ирина Голубцова подтвердила: РЦК продолжает сопровождать участников, проводит обучение на фабрике процессов, организует экскурсии и обмен опытом. Виктория Нестерова отметила, что прямой обмен между производственниками — обсуждение зарплат, складов, документов — часто дает быстрый результат.

Для бизнеса производительность труда — не галочка, а вопрос выживания в условиях падающего рынка, высокой конкуренции и неплатежей. Компании придется задавать себе неудобные вопросы: почему процесс идет именно так, кто теряет время, где лишние шаги и что можно изменить уже сейчас без больших вложений.